——访铁姆肯公司全球总裁兼CEO詹姆士·格里菲斯
2009年，在担任铁姆肯公司（Timken）全球总裁的第十个年头，詹姆士·格里菲斯遭遇了职业生涯的Z大挑战。这一年，受金融危机和业务转型的双重影响，铁姆肯公司的销售收入从57亿美元下降至31亿美元，降幅达42%。不过，寒冬并没有持续太久。仅仅数月后，铁姆肯公司的业绩即出现了强劲反弹：今年1～9月30亿美元的销售收入已与去年全年基本相当；与此同时，股价也创下了历史新高——这表明了投资者对其业务模式的信心及认可。
自1999年以来，格里菲斯一直领导铁姆肯公司进行业务转型：不断进入新的领域，扩大对新兴市场的投资，同时坚决放弃那些不能实现稳定增长的业务——哪怕它们承载着Timken的历史荣耀。
“Make money,not make bearings !（做生意，而非做轴承！）”这位全球第三大轴承公司的掌门人说出这句话时没有丝毫犹豫——或许，这正体现了格里菲斯对“何为生意”的独特理解。
11月4日，借“2010铁姆肯公司中国科技峰会”举办之际，记者与詹姆士·格里菲斯先生进行了交流。下面是编辑后的访谈摘要。
记 者：车辆设备一直是铁姆肯公司的传统优势领域，但近年来Timken似乎一直在缩减这方面的投资，为什么？这与1999年以来您领导的转型有何关系？
詹姆士·格里菲斯：铁姆肯公司拥有110多年的历史，在发展早期Z主要的业务就是车辆行业，我们通过为汽车、重型卡车、以及铁路系统提供各种类型的轴承和钢材配件，确保设备高速和安全的运行。然而，在过去的二十年当中，由于技术发生了许多变化，在汽车尤其是重型卡车行业，越来越难以树立新的标杆，实现差异化的生产。从欧洲、美国到中国，我们都面临这样的困难。1999年，我上任的时候，汽车轴承占据Timken业务的50%，经过十年的转型发展，其比重已经下降至20%。2009年，我们出售了主要服务于汽车市场的滚针轴承业务，获得了大约3.3亿美元的现金收益。不过，我们的意图并不是离开汽车行业，而是希望进入那些能够带来盈利的行业。从1999年开始，我们积极拓展并进入每一个市场，改变原有的价值取向和业务模式（拓展那些有巨大售后市场机会的领域）。如今，我们已经在航空轴承、铁路轴承及采矿、冶金等领域都处于世界领先地位。
同时，在世界每个国家和地区，我们都为自己树立了一个硬的任务：要么积极采取措施，发现问题解决问题，实现业务增长；要么就彻底退出这个市场。这也很好地解释了Timken为何要出售滚针轴承业务资产——我们认为这个业务的区别性不是很高，无法实现竞争提升及业务增长，必须将其剥离；而通过出售我们拥有了强劲的现金流，可以进行并购来扩展其他有盈利前景的产品。
十年之后，反观我们走过的道路，可以得出如下结论：我们变得更有全球眼光和意识，扩展了在亚洲的业务，将重点放在了诸如基础设施之类的市场，并通过这些区域和市场的介入提供真正的价值；同时，我们果断地退出那些大客户不断对价格进行施压、低价竞争的市场。这也就是为什么2010年我们的业绩强劲反弹，股价也在短短九个月内从低谷变成市场新高。
还有一点，非常坦率地说，在中国，我们做出了一个决定：不把汽车行业作为重点。因为在这方面有很多中国公司已经做得很好，我们希望进入那些到目前为止中国企业还没有能力提供服务的那些市场。
记 者：与另外两大轴承巨头SKF、舍弗勒相比，铁姆肯公司的独特竞争优势是什么？
詹姆士·格里菲斯：我们有非常优秀的技术。铁姆肯公司的创始人亨利·铁姆肯先生发明了圆锥滚子轴承，它的Z大优势在于可以承受来自各个方面的压力，应用在其他轴承无法应用的领域。
钢材对轴承的性能至关重要，Timken在钢材领域有着90多年的经验，这是任何一个竞争对手都无法相比的。高铁对我们来说也是一块令人兴奋的领域，因为它的用钢量非常大，不管谁生产轴承，洁净钢的供应是一个根本基础——事实上，在高铁领域，对Timken钢材的需求量已经超过了轴承。
更重要的其实是我们的人才，我们对员工进行了不遗余力的巨大投资。Timken所有的销售人员基本上同时也是技术人员，对那些希望成为Timken应用工程师的人来说，必须首先在美国的技术中心进行15-18个月的培训。这也是过去100多年的发展中，我们和其他竞争对手的区别之处。
记 者：既然拥有这么好的人才，这么棒的技术，这么优质的材料。为什么到目前为止铁姆肯公司销售额还没有达到全球？另外，钢材本身也是一个非常巨大的市场，铁姆肯公司会扩大在这方面的投资吗？
詹姆士·格里菲斯：首先，我们还没有非常大规模的计划扩大钢材的生产量，主要还将集中生产高附加值的特种钢，并将其卖给对传动部件有特殊要求的大型建筑、采矿企业，如卡特彼勒等。
事实上，铁姆肯公司从来都没有要追求成为世界上规模Z大的轴承生产企业。在过去的一百多年里，我们的重点一直是圆锥滚子轴承，它的市场份额占到了全世界的40%。现在，我们的目标是要在各个选择进入的细分市场当中做到Z好。比如说我们愿意进入铁路领域，我们就希望在这个领域做的Z好；采矿领域也是如此。所以要根据客户和行业细分来定，而不是简单说我们要在轴承方面做到。简而言之，我们的目标是不断取得盈利能力的稳固增长，而不是不断的生产轴承；是通过这个业务的获利使得我们的企业在各个细分市场中不断发展，Z终，是为了提高我们的盈利能力，为股东带来Z好Z高的回报。这正是今后我们要着重做好的事情。有趣的是，Timken内部的一些员工也会提出这样的问题。但是我们一定要有自己独特的思考，创造出自己的优势才可以。
自1999年以来，格里菲斯一直领导铁姆肯公司进行业务转型：不断进入新的领域，扩大对新兴市场的投资，同时坚决放弃那些不能实现稳定增长的业务——哪怕它们承载着Timken的历史荣耀。
“Make money,not make bearings !（做生意，而非做轴承！）”这位全球第三大轴承公司的掌门人说出这句话时没有丝毫犹豫——或许，这正体现了格里菲斯对“何为生意”的独特理解。
11月4日，借“2010铁姆肯公司中国科技峰会”举办之际，记者与詹姆士·格里菲斯先生进行了交流。下面是编辑后的访谈摘要。
记 者：车辆设备一直是铁姆肯公司的传统优势领域，但近年来Timken似乎一直在缩减这方面的投资，为什么？这与1999年以来您领导的转型有何关系？
詹姆士·格里菲斯：铁姆肯公司拥有110多年的历史，在发展早期Z主要的业务就是车辆行业，我们通过为汽车、重型卡车、以及铁路系统提供各种类型的轴承和钢材配件，确保设备高速和安全的运行。然而，在过去的二十年当中，由于技术发生了许多变化，在汽车尤其是重型卡车行业，越来越难以树立新的标杆，实现差异化的生产。从欧洲、美国到中国，我们都面临这样的困难。1999年，我上任的时候，汽车轴承占据Timken业务的50%，经过十年的转型发展，其比重已经下降至20%。2009年，我们出售了主要服务于汽车市场的滚针轴承业务，获得了大约3.3亿美元的现金收益。不过，我们的意图并不是离开汽车行业，而是希望进入那些能够带来盈利的行业。从1999年开始，我们积极拓展并进入每一个市场，改变原有的价值取向和业务模式（拓展那些有巨大售后市场机会的领域）。如今，我们已经在航空轴承、铁路轴承及采矿、冶金等领域都处于世界领先地位。
同时，在世界每个国家和地区，我们都为自己树立了一个硬的任务：要么积极采取措施，发现问题解决问题，实现业务增长；要么就彻底退出这个市场。这也很好地解释了Timken为何要出售滚针轴承业务资产——我们认为这个业务的区别性不是很高，无法实现竞争提升及业务增长，必须将其剥离；而通过出售我们拥有了强劲的现金流，可以进行并购来扩展其他有盈利前景的产品。
十年之后，反观我们走过的道路，可以得出如下结论：我们变得更有全球眼光和意识，扩展了在亚洲的业务，将重点放在了诸如基础设施之类的市场，并通过这些区域和市场的介入提供真正的价值；同时，我们果断地退出那些大客户不断对价格进行施压、低价竞争的市场。这也就是为什么2010年我们的业绩强劲反弹，股价也在短短九个月内从低谷变成市场新高。
还有一点，非常坦率地说，在中国，我们做出了一个决定：不把汽车行业作为重点。因为在这方面有很多中国公司已经做得很好，我们希望进入那些到目前为止中国企业还没有能力提供服务的那些市场。
记 者：与另外两大轴承巨头SKF、舍弗勒相比，铁姆肯公司的独特竞争优势是什么？
詹姆士·格里菲斯：我们有非常优秀的技术。铁姆肯公司的创始人亨利·铁姆肯先生发明了圆锥滚子轴承，它的Z大优势在于可以承受来自各个方面的压力，应用在其他轴承无法应用的领域。
钢材对轴承的性能至关重要，Timken在钢材领域有着90多年的经验，这是任何一个竞争对手都无法相比的。高铁对我们来说也是一块令人兴奋的领域，因为它的用钢量非常大，不管谁生产轴承，洁净钢的供应是一个根本基础——事实上，在高铁领域，对Timken钢材的需求量已经超过了轴承。
更重要的其实是我们的人才，我们对员工进行了不遗余力的巨大投资。Timken所有的销售人员基本上同时也是技术人员，对那些希望成为Timken应用工程师的人来说，必须首先在美国的技术中心进行15-18个月的培训。这也是过去100多年的发展中，我们和其他竞争对手的区别之处。
记 者：既然拥有这么好的人才，这么棒的技术，这么优质的材料。为什么到目前为止铁姆肯公司销售额还没有达到全球？另外，钢材本身也是一个非常巨大的市场，铁姆肯公司会扩大在这方面的投资吗？
詹姆士·格里菲斯：首先，我们还没有非常大规模的计划扩大钢材的生产量，主要还将集中生产高附加值的特种钢，并将其卖给对传动部件有特殊要求的大型建筑、采矿企业，如卡特彼勒等。
事实上，铁姆肯公司从来都没有要追求成为世界上规模Z大的轴承生产企业。在过去的一百多年里，我们的重点一直是圆锥滚子轴承，它的市场份额占到了全世界的40%。现在，我们的目标是要在各个选择进入的细分市场当中做到Z好。比如说我们愿意进入铁路领域，我们就希望在这个领域做的Z好；采矿领域也是如此。所以要根据客户和行业细分来定，而不是简单说我们要在轴承方面做到。简而言之，我们的目标是不断取得盈利能力的稳固增长，而不是不断的生产轴承；是通过这个业务的获利使得我们的企业在各个细分市场中不断发展，Z终，是为了提高我们的盈利能力，为股东带来Z好Z高的回报。这正是今后我们要着重做好的事情。有趣的是，Timken内部的一些员工也会提出这样的问题。但是我们一定要有自己独特的思考，创造出自己的优势才可以。
来源：《中国机电工业》杂志
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